Den ersten Mitarbeitenden führen: Vier Gespräche für die ersten 90 Tage

Die erste Person die du einstellst, beginnt und kann noch gar nichts. Er kennt die Kunden nicht, die Abläufe nicht und deine Standards schon gar nicht. Du erklärst im Vorbeigehen, weil zwischendurch das Telefon läutet.

Und du denkst dir: Das pendelt sich schon ein.

Genau hier beginnt das Problem. Einlaufen tut sich tatsächlich etwas, nur selten das, was du im Kopf hattest. Was in den ersten Wochen unausgesprochen bleibt, wird zur Regel. Ich sitze als Mediatorin regelmäßig in Unternehmen, in denen ein Konflikt seit Jahren läuft und wir landen fast immer in dieser Phase, in der alles noch klein und persönlich war und niemand etwas ansprechen wollte.

Vier Gespräche entscheiden darüber, welche Regeln bei dir entstehen.

1. Das Erwartungsgespräch

Die meisten führen dieses Gespräch nach ein paar Wochen, wenn schon etwas schiefgegangen ist. Da ist es zu spät. Der andere hat sich sein Bild längst gemacht.

Eine Aufgabenliste sagt, was zu tun ist. Sie sagt nichts darüber, woran du gute Arbeit erkennst.

Drei Fragen gehören beantwortet, bevor der Alltag beginnt.

Woran sehen wir beide in drei Monaten, dass das hier funktioniert?

Was entscheidest du allein und wann kommst du zu mir?

Was heißt bei uns dringend?

Die dritte klingt banal. Sag jemandem, etwas sei zeitnah zu erledigen. Er denkt an Freitag. Du denkst an heute Nachmittag. Keiner von euch bemerkt den Unterschied, bis der Kunde anruft.

Solange du in Erwartungen sprichst statt in konkreten Vereinbarungen, interpretiert dein Gegenüber.

2. Laufendes Feedback

Ein einzelnes Feedbackgespräch nach drei Monaten kommt zu spät. In der Zwischenzeit hat sich jemand zwölf Wochen lang in eine Richtung entwickelt, die du so nie wolltest und war die ganze Zeit überzeugt, es richtig zu machen. Woher auch.

Feedback gehört deshalb in den Alltag, in kleinen Portionen, wöchentlich und nach Bedarf, statt quartalsweise.

Sag, was gut läuft. Konkret, nicht als allgemeines Lob. „Die Zusammenfassung an den Kunden gestern war genau richtig, so kurz und mit dem nächsten Termin am Ende.“ Damit verstärkst du das Verhalten, das du behalten willst. Menschen wiederholen, wofür sie eine Reaktion bekommen. Ohne Reaktion verschwindet es wieder.

Sprich Verhalten an, das sich ändern lässt. Nicht die Person oder ihren Charakter, sondern die konkrete Handlung. „Der Kunde hat gestern zweimal nachgefragt“ lässt sich verändern. Formuliere es in einer Beobachtung, so kann dein:e Mitarbeiter:in das Feedback besser nehmen.

3. Das Gespräch mit dir selbst

Irgendwann sitzt du abends um 19.40 Uhr im leeren Büro und arbeitest die Dinge nach, die du eigentlich abgeben wolltest. Du hast eingestellt, um Luft zu bekommen und arbeitest mehr als vorher.

Dieses Gespräch führst du mit niemandem außer dir.

Schau dir an, was du tatsächlich abgegeben hast. Meistens sind es Aufgaben. Die Entscheidungen sind bei dir geblieben und damit bleibt auch der Rückstau bei dir, während dein:e Mitarbeiter:in auf deine Freigabe wartet.

Geh die wiederkehrenden Themen durch. Bestellungen, Angebote, Kundenanfragen. Für jedes legst du eine von drei Stufen fest. Du entscheidest allein. Du entscheidest und sagst es mir danach. Wir entscheiden gemeinsam. Ein Satz pro Thema, aufgeschrieben.

Der unbequeme Teil kommt danach. Halte dich daran. Wenn du eine Entscheidung freigibst und beim ersten Mal korrigierst, wo sie anders ausfällt als deine, hast du die Freigabe zurückgenommen. Dein Team merkt das schneller, als dir recht ist und fragt ab dann wieder bei jeder Kleinigkeit nach.

4. Das 90-Tage-Gespräch

Der Probemonat ist zu diesem Zeitpunkt längst vorbei. Das Gespräch fühlt sich damit folgenlos an und wird zur Formsache. Dabei steht hier die einzige Frage im Raum, die wirklich zählt: Entwickelt sich diese Person in die Richtung, in der du sie in zwei Jahren brauchst?

Wenn etwas in den ersten Monaten nicht funktioniert hat, gibt es dafür vier mögliche Ursachen.

• Er wusste nicht, dass es erwartet wird.
• Er wusste nicht, wie es geht.
• Er konnte nicht, weil ihm der Zugang oder die Information gefehlt hat.
• Er wollte nicht.

Die ersten drei Ursachen liegen bei dir. Nur die vierte liegt bei ihm. Die meisten beginnen ihre Beurteilung bei Punkt vier. In meiner Arbeit als Führungskräfte Coach und Mediatorin begegnet mir dieser Fall am seltensten.

Am Ende des 90-Tage-Gesprächs würde ich außerdem maximal drei konkrete Entwicklungspunkte vereinbaren.

Nicht zehn. Drei.

Dazu jeweils:

• Was soll sich verändern?
• Woran erkennen wir die Veränderung?
• Bis wann schauen wir wieder gemeinsam darauf?

So wird aus einem Gespräch eine Vereinbarung.

Und dann gibt es noch diesen Moment

Du sitzt im Gespräch und kannst dein ungutes Gefühl noch nicht ganz erklären.

Irgendetwas passt nicht. Nimm dieses Gefühl, als Anlass genauer hinzuschauen.

In meiner Arbeit als Mediatorin erlebe ich immer wieder, dass Konflikte sehr viel früher erkennbar waren, als die Beteiligten später glauben.

Die Anzeichen waren da, nur niemand wollte sie wirklich ansprechen.

Und genau deshalb ist mir eines besonders wichtig:

Bereite deine Gespräche vor.

Wenn du merkst, dass du ein Gespräch seit Tagen oder Wochen vor dir herschiebst, ist das häufig ein guter Zeitpunkt, es strukturiert vorzubereiten.

Was habe ich konkret beobachtet?

Was möchte ich ansprechen?

Was ist meine Erwartung?

Was möchte ich am Ende des Gesprächs vereinbart haben?

Und genauso wichtig:

Was könnte mein Gegenüber dazu sagen?

Denn ein schwieriges Gespräch wird selten dadurch besser, dass man spontan hineingeht und hofft, die richtigen Worte würden schon kommen.

Meinen Leitfaden für schwierige Gespräche, kannst du dir hier kostenlos downloaden:
www.zukunftsstudio.at

Was das in fünf Jahren bedeutet

Diese vier Gespräche kosten dich in Summe wenige Stunden.

Aus zwei Personen werden zwölf. Die Regeln, die ihr in den ersten Wochen ohne Beschluss festgelegt habt, wachsen mit. Auch die Regel, dass hier nichts direkt gesagt wird.

In dieser Phase liegt der Hebel bei dir. Später ebenso, nur nie wieder so leicht.

Über die Autorin

Mag. Eva Schrotter ist Geschäftsführerin des ZUKUNFTS:STUDIOs. Als eingetragene Mediatorin (BMJ), Führungskräfte Coach und Unternehmensberaterin begleitet sie Geschäftsführer:innen, Unternehmer und Führungskräfte in Führungsfragen, schwierigen Mitarbeitersituationen und Konflikten, sowie Themen rund um Selbstführung. Aufgewachsen ist sie in einem Familienunternehmen, das sie von der Gründung über die Nachfolge bis zum Verkauf geprägt hat. Mehr dazu: www.zukunftsstudio.at